MagyarEnglishGerman
Nyitólap arrow Szervezetfejlesztés arrow Balanced ScoreCard

"Értékeit ne a cége határozza meg hanem, értékei szerint irányítsa cégét! /Don Martin/

A BSC-ről röviden (Balanced Scorecard): Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám rendszer

Stratégiája minden szervezetnek van (?) de a pontos, minden érintett számára hozzáférhető változat igen ritka. E nélkül pedig a teljesítmény, az eredményesség nehezen ítélhető meg. Az írásban deklarált stratégia alkalmat ad a célok meghatározására, s így az elérésükhöz szükséges teljesítményértékek is becsülhetőek.

Az elmúlt évtizedben a teljesítménymérés terén a hagyományos pénzügyi szemlélet helyét egy több nézőpontra épülő módszer vette át. Ebben jelentős szerepe volt a Balanced Scorecard (BSC) módszer elterjedésének. A stratégia és teljesítménymenedzsment eszközeként ismertté vált BSC alapjául is szolgáló teljesítménymérés és értékelés elve nem új keletű; a BSC tehát a stratégia teljesülését szolgáló célokat a hagyományos pénzügyin túl további, hosszú távon értékteremtő három nézőpont, nevezetesen a vásárlók, a szervezet belső folyamatai, valamint a tanulás és fejlődés nézőpontjai mentén csoportosítja. A vállalatok klasszikus hármas besorolásából, nevezetesen a hatalomorientált, pénzügyi beállítottságú és innovatív, mindenképpen ez utóbbi a potenciális BSC alkalmazó.

A Balanced Scorecard módszer gyors sikerét annak köszönheti, hogy motiválja a vállalatvezetést a szilárd alapokon nyugvó stratégia kidolgozására, gondoskodik annak kommunikációjáról, valamint a kisebb szervezeti egységek számára konkrét célokká történő lebontásáról. Így, a BSC, a teljesítménymenedzsment egyik legkorszerűbb és legnépszerűbb módszerévé vált.

A BSC szintjei: a legmagasabb szint a tetszőleges számú scorecard, amely a vállalati stratégia leképzésére szolgál. A következő a scorecardokon belül létrehozható nézőpontok szintje (az említett klasszikus négy nézőpont – vevők, pénzügyi teljesítmény, folyamatok, tanulás és fejlődés – mellett meghatározásra kerülhetnek további nézőpontok is a vállalat sajátosságait figyelembe véve, pl. egy gépgyártónál a műszaki perspektíva). Lefelé tartva a szintek között, a nézőpontonként eltérő stratégia cél vagy kulcsterület következik, a vevőperspektíván belül ez például a vásárlói elégedettség lehet. Ez alatt található a konkrét méréseken alapuló, függő és független mutatók szintje. A vevői elégedettségnél maradva: például a felmérési eredményként kapott mérőszám vagy az ügyfélkérésekre adott válaszok átfutási ideje lehet ez. Az utolsó a dimenziók szintje: a példánál maradva, vizsgálhatom összességében, illetve különböző dimenziók, így ügyféltípus, területek, vagy például eltelt időszak szerint.

A követhető és mérhető –elsősorban a vásárlói, és a pénzügyi nézőpontokra jellemző mérőszámokat úgynevezett utólagos, vagy eredménymutatóknak, lag indicatoroknak nevezzük. A cselekvés irányát pedig az előremozdító teljesítményokozók, a lead indicatorok jelzik, utalva arra, hol kell az eredménymutatók javítása érdekében beavatkozni. Ilyen pl. az oktatásra szánt idő, amely azt is jelzi, mit tegyünk, nevezetesen hogyan fordítsunk több időt munkatársaink oktatására. A tapasztalatok szerint a megalkotott mutatók tényleges mérése a BSC bevezetések legkritikusabb pontja. Éppen ezért egyes, csak ritkán mérhető mutatók (pl. vevői elégedettségi index) mellé a nézőponttal kapcsolatos, gyakrabban az üzleti folyamatokból közvetlenül mérhető mutatószámokat is keresni kell (pl. reklamációk, visszáruk száma).

Mi a Balanced Scorecard és miért van rá szükség?

  • A repülőgép irányítását nem lehet egy műszerre bízni, a különböző irányítási rendszerek szempontjai, mutatói egyaránt fontosak – a menedzserek olyanok, mint a pilóták: információkra van szükségük!

  • Az ipari korszakot felváltotta az információs korszak – új képességek szükségesek a szervezet sikeréhez.

  • A hagyományos, pénzügyi-számviteli modell már nem elég – más, modellek is szükségesek a vállalati sikerekhez.

Megoldás: Balanced Scorecard (BSC)

  • Megteremti az információs korszak vállalati menedzsmentjének alapjait.

  • A múlt teljesítményét tükröző hagyományos pénzügyi mutatókat kiegészíti a jövőbeli teljesítményt leginkább meghatározó tényezőkkel (teljesítményokozókkal).

  • pénzügyi és nem pénzügyi mutatók használata!

Léteznek más mutatótáblák is: pl. Tableau de Bord (eredményjelző tábla a siker kritikus tényezőit felhasználva) a BSC, jóval több ennél!

A négy nézőpont

Eredménymutatókat (múltra vonatkoznak) + teljesítményokozókat (jövőre vonatkoznak) egyaránt tartalmaz. Objektív: könnyen számszerűsíthető eredménymutatók. Szubjektív: jövőre vonatkozó teljesítménymutatók. Egyensúlyt teremt a rövid és hosszú távú célok között.

  1. pénzügyi folyamatok,

  2. vevő,

  3. belső folyamatok és

  4. tanulás- és fejlődés.

BSC egy új stratégiai vezetési rendszer. Segít a kritikus vezetési folyamatok végrehajtásában, a következőkben:

  • A jövőkép és a stratégia tisztázása és intézkedésekké alakítása.

  • A stratégiai célok és mutatók összekapcsolása és kommunikálása.

  • Tervezés, elvárások rögzítése és összehangolása a stratégiai intézkedésekkel.

  • A stratégiai visszacsatolás és tanulás elősegítése.

A Balanced Scorecardot fontosnak tartó vállalatoknak két feladata van:

  • A BSC kialakítása egy, vagy több szervezeti egységre,

  • A BSC, mint stratégiai vezetési rendszer alkalmazása.

I. A BSC kialakítása (egy vagy több szervezeti egységre):

Pénzügyi nézőpont

Első lépés: stratégiának megfelelő pénzügyi célok és mutatók meghatározása.

  • stratégiának megfelelő pénzügyi teljesítmény meghatározása,

  • elvárások kijelölése a többi szempont számára.

A pénzügyi célok a vállalat hosszú távú céljait fejezik ki: a lehető legnagyobb hozam elérése, a legkisebb kockázat mellett!

  • A célok különböznek az üzleti egység egyes szakaszaiban (növekedés, fenntartás, lefölözés).

  • Három alapvető kérdés mentén lehet pénzügyi célt választani:

  •  
    • az árbevétel növekedése és összetétele,

    • költségcsökkenés/a termelékenység növekedése, (fontos: kockázatkezelés!)

    • eszközkihasználtság/beruházási stratégia.

  • A pénzügyi célok teremtik meg a négy nézőponton átívelő kapcsolatot.



bsc_html_m436f01e.png

Vevői nézőpont

  • A vevői nézőpont segít összehangolni a vevőkkel kapcsolatos legfontosabb eredménymutatókat a megcélzott vevői és piaci szegmensek igényeivel.

  • A nézőpont alapvető mutatócsoportja: piaci részesedés; megtartott/visszatérő vevők; új vevők; vevői megelégedettség; vevői jövedelmezőség. ( ok-okozati láncba rendezhetők)

  • Az eredménymutatók hiányossága: utólagosak, nem adnak eligazítást az alkalmazottaknak.

  • Azonosítani és mérni lehet a megcélzott piaci szegmensnek nyújtott ún. értékajánlatot:

  • a vevőknek nyújtott érték fontossága,

  • három kategóriában lehet célokat, mutatókat választani: termék-, szolgáltatásjellemzők, kapcsolat a vevőkkel, image és hírnév.

Belső folyamatok nézőpont

A vezetők itt azokat a folyamatokat határozzák meg, amelyek terén kiemelkedő teljesítményt kell nyújtania a vállalatnak. Általában:

bsc_html_c07cc40.gif
A működési folyamatok céljai és mutatói rámutatnak a különbségre a hagyományos teljesítménymérési és –értékelési rendszerek és a BSC között.

bsc_html_m4db3bc2d.gif
A vezetőknek érdemes a
működési folyamatok teljes értékláncát meghatározni.

  • Innovációs folyamat beépítése a működési folyamatok nézőpontjába (kutatási, fejlesztési folyamatok szerepe megnő).

  • Előállítási folyamatok szakasza rövid ugyan, de fontos (idő-, minőség-, költségmutatók).

  • Értékesítés utáni szolgáltatások folyamata utólagos (miután a vevő már megvette a terméket/szolgáltatást.)

Tanulási és fejlődési nézőpont

  • Első három nézőpont: milyen területen kell kitűnni a szervezetnek?

A nézőpontban három fő kategória szerepel:

  • az alkalmazottak képességei (alkalmazottak elégedettsége, megtartása, termelékenysége),

  • az információs rendszerek,

  • a motiváció, meghatalmazás, egyéni és szervezeti összhang.

Negyedik nézőpont: megteremti az ehhez szükséges hátteret.

  • Hogyan őrizheti meg a vállalat a változási és fejlődési (tanulási) képességét?

Hiányoznak a konkrétabb, vállalat-specifikus mutatószámok (fejlődés várható ezen a téren).

  • Általános mutatókat érdemes használni, míg ezek nem alakulnak ki.

  • Egy lehetséges megoldás a hiányzó mutatókra: szöveges értékelés alkalmazása (Michael Beer).

Milyen a „jó” Balanced Scorecard?

  • Négy nézőpont: a pénzügyi és nem pénzügyi mutatók kialakítása nem elég a sikerhez!

  • A BSC és a stratégia összekapcsolása három elv segítségével:

    • ok-okozati kapcsolatok felállítása,
    • teljesítményokozók beépítése,
    • pénzügyi mutatókkal való kapcsolat megteremtése.

A sikeres BSC ismérvei:

  • képes kommunikálni, tükrözni a vállalati stratégiát (a pénzügyi és nem pénzügyi mutatókkal)

  • megfelelő arányban tartalmaz eredménymutatókat és teljesítményokozókat.

A Balanced Scorecard koncepciója nem csak egy szervezeti egységre vonatkozhat.

kiterjeszthető az alábbiakra:

  • több üzleti egységből álló vállalatok (FMC és Johnson & Johnson példája)

  • joint venture-ök, szövetségek (Oiltech példája)

  • funkcionális egységek (a Telco Info Support (IS) egységének példája)

  • kormányzati- és oktatási intézmények, valamint nonprofit szervezetek (létezésük lényegét tartalmazza a Scorecard; a pénzügyi nézőpont itt nem cél, hanem korlát).

Szervezeti egységek Balanced Scorecardjai Össz-vállalati Balanced Scorecard (hozzáadott érték)

  • összhangot kell teremteni közöttük

  • összvállalati szintű előny (Goold és szerzőtársai „szülői előnynek” nevezik)

II. A BSC mint stratégiai vezetési rendszer alkalmazása

  • Alkalmazottak magatartását össze kell hangolni a stratégiai célokkal – javul a végrehajtás,

  • BSC lehetővé teszi, a fentről lefelé való összehangolási folyamatot,

  • Gond: nagy szervezetnél az összehangolás és az összefüggő mechanizmusok használata,

  • Három mechanizmus: kommunikációs és oktatási/ képzési programok; célkijelölési programok; kapcsolat az érdekeltségi rendszerrel,

  • A BSC-nek, egy integrált stratégiaalkotási és operatív kerettervezési folyamat alapját kell képezni! Ehhez négy lépés kell:

  1. Éves erőforrás-elosztás és kerettervezés közötti kapcsolat.
  2. Kihívó célok, elvárások megfogalmazása,
  3. Stratégiai intézkedések azonosítása,
  4. Kritikus, több egységet érintő intézkedések,

Hogyan kell a stratégiai célokat, programokat, a (pénzügyi) erőforrásokat a stratégiához kapcsolni?

  • Fontos a folyamatos visszacsatolás – stratégiai tanulási folyamat! (BSC leginnovatívabb területe)

  • A hatékony stratégiai tanulási folyamatnak három eleme van (közös stratégiai keret; visszacsatolási folyamat; csoportos probléma-megoldási folyamat)

  • Folyamatos kétkörös – stratégiai - tanulás!

  • BSC: nem csak teljesítménymérési rendszer – irányítási és vezetési (menedzsment-) rendszer segítségével a stratégia konkrét célokká alakítható

  • Irányítási és tervezési naptár része lesz a BSC (Kenyon Stores példája).

  • Sikeres BSC: mindenki tudja, hogy erőfeszítései nem hiábavalók – motiváció!

  • A felső vezetés részvétele szükséges a „jó” BSC megalkotásához.

Szisztematikus fejlesztési terv a BSC kialakításához (tapasztalatok alapján), amely négy lépcsőből áll:

  1. A teljesítményértékelés struktúrájának meghatározása.

  2. Konszenzus teremtés a stratégiai célkitűzések kapcsán.

  3. A mutatók kiválasztása és összeállítása.

  4. A bevezetés megtervezése.

Egy BSC bevezetését előkészítő projekt, átlagosan, 16 hétig tart.


details.pngBSC bevezetése
(prezentáció)
   
mail.pngKérdéseit
írhatja
meg itt

time.pngSzemélyes
találkozóhoz
határidőnapló

home.pngRegisztráció
 
< November 2018 >
H K Sze Cs P Szo V
29 30 31 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 1 2

Partnerek

termeles_hu.jpg
productioncontrol_org.jpg
gyartasinfo_hu.jpg